Quer desenvolver seus superpoderes de equipe? Peça aos membros que tomem essas duas pílulas

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Excerto do Livro Kit de Ferramentas de Alinhamento de Equipe , de Stefano Mastrogiacomo e Alexander Osterwslder.

Por Stefano Mastrogiacomo

“Temos muitas reuniões.” Se você pensou ou ouviu isso, saiba que não está sozinho.

Atlassian – a empresa de software colaborativa, relatou que, em média, 50% das reuniões são consideradas improdutivas e uma perda de tempo ( infográfico da Atlassian ).

Essa falta de produtividade resulta em cerca de US $ 37 bilhões em custos salariais apenas nos Estados Unidos. É fácil presumir que o custo global real é muito, muito mais alto.

Essa sensação de enfrentar o cansaço que experimentamos estranhamente ecoa um livreto recentemente desclassificado pela CIA. Publicado em 1944, o The Simple Sabotage Field Manual descreveu maneiras para os cidadãos comuns sabotarem os inimigos dos Estados Unidos na Segunda Guerra Mundial.

O manual ( disponível no site da CIA ) sugere técnicas comportamentais simples, como:

Sempre que possível, encaminhe todos os assuntos aos comitês, para “estudo e consideração adicionais”.

Tente tornar os comitês tão grandes e burocráticos quanto possível – nunca menos de cinco.

Faça conferências quando houver trabalho mais crítico a ser feito.

Faça “discursos”. Fale tão freqüentemente quanto possível e longamente. Ilustre seus “pontos” com longas anedotas e relatos de experiências pessoais.

É preocupante pensar que o que costumava ser considerado técnicas de sabotagem há cerca de 80 anos, se tornou parte da rotina diária de muitos de nós. O local de trabalho foi tomado por sabotadores patenteados?

Trabalhar em equipe por si só exige trabalho

Claro que não, as organizações não estão invadidas com sabotadores intencionais. Os dados nos levam a outra hipótese: que somos  coletivamente negligentes com os princípios básicos do trabalho em equipe . Parecemos embarcar em projetos grandes e ambiciosos, negligenciando a qualidade de nossas pequenas interações diárias.

Na verdade, a CIA fez um trabalho objetivamente bom ao identificar como destruir a produtividade de uma equipe agindo no pequeno, no nível das interações da equipe. As técnicas que eles sugerem solapam dois dos requisitos mais fundamentais do desempenho coletivo, tecnicamente descritos anos depois por acadêmicos e pesquisadores renomados.

1. Confiança

Mais precisamente, o conceito de segurança psicológica : a crença de que a equipe está segura o suficiente para assumir riscos interpessoais (Edmondson, 1999).

A equipe é um lugar seguro. Os membros cultivam cuidadosamente relacionamentos fortes e baseados na confiança. 

Sintomas de negligência de segurança psicológica :

  • Falta de confiança entre colegas
  • Medo: é difícil falar abertamente
  • Não envolvimento
  • Super-colaboração
  • Perdeu a alegria de trabalhar juntos

A segurança psicológica – uma variação da confiança – foi introduzida nas ciências organizacionais em 1965 por Schein e Bennis, ambos professores da MIT Sloan School of Management na época, e continua a ser desenvolvida empiricamente até hoje por Amy Edmondson, professora da Harvard Business School .

2. Conhecimento mútuo

Ou o terreno comum de uma equipe  : a soma dos conhecimentos, crenças e suposições mútuas, comuns ou conjuntos dos membros da equipe.

As informações fluem de forma transparente entre os membros da equipe. O conhecimento é compartilhado.

Sintomas de negligência de terreno comum:

  • Não está claro quem faz o quê
  • As prioridades continuam mudando e ninguém consegue descobrir por quê
  • Projetos duplicados e sobreposições de projetos
  • Os membros da equipe trabalham em silos

Desenvolvido empiricamente por Herbert Clark, professor de psicologia em Stanford, o conceito de terreno comum foi introduzido pelo filósofo Robert Stalnaker em 1978, um professor do MIT que baseou seu trabalho em noções mais antigas que incluíam conhecimento comum (Lewis, 1969) e mútuo conhecimento (Schiffer, 1972)

As reuniões não são o problema

As reuniões parecem problemáticas, mas acreditamos que não. As reuniões são apenas o lugar e a hora em que essas duas negligências são tornadas públicas. Criticar as reuniões é como reclamar do prato, se não gostamos de um prato. As reuniões de per se tal não são boas nem más, tudo depende do que fazemos com elas.

Para melhorar nossa eficácia como equipe, o que deve ser revisto é:

  1. O que dizemos e
  2. Como nos comportamos nas reuniões.

Não é uma vitória ter reuniões menos, mais curtas e mais leves se os problemas de negócios permanecem sem solução.

Experimente a pílula vermelha (segurança psicológica) e a pílula azul (terreno comum) em equipe

Quer aprender como se tornar mais eficaz como equipe, tanto em termos de eficiência quanto de criatividade conjunta?

Experimente a pílula vermelha (segurança psicológica) e a pílula azul (terreno comum) em equipe. Ainda mais, certifique-se de que cada membro da equipe seja responsável por nutrir esses dois requisitos. 

Ambas as pílulas são necessárias para resolver problemas complexos juntos em um momento de Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade (modelo VUCA). A inovação da equipe começa pela construção e nutrição de um alinhamento de equipe sólido e um clima seguro. Adivinhe onde? Nessas reuniões de equipe que são tão criticadas, e com razão.

A pílula vermelha aumenta os resultados  da sua equipe

Um grande estudo interno realizado pelo Google destacou que a segurança psicológica é o principal facilitador do trabalho em equipe de alto desempenho (Duhigg, 2016). Os membros da equipe se envolvem em um diálogo produtivo que estimula os comportamentos de aprendizagem necessários para entender o ambiente, os clientes e resolver problemas juntos.

A pílula azul maximiza o esforço de sua equipe para a missão

Os membros da equipe permanecem constantemente alinhados sobre o que precisa ser alcançado e como. A execução das tarefas é mais eficiente e as contribuições pessoais integram-se com mais sucesso. Equipes com terreno comum mais alto realizam tarefas 4 a 12 vezes mais rápido do que equipes sem terreno comum ou insuficiente. (*)

Como começar?

Passamos uma década projetando ferramentas simples para aumentar o terreno da equipe e construir ambientes de equipe mais seguros. Além disso, todas as ferramentas estão em estoque e disponíveis para download gratuito.

Ferramentas para pílulas vermelhas

Três ferramentas práticas para construir um clima de equipe mais seguro e promover a segurança psicológica em suas próprias equipes.

 O Contrato de Equipe

Ajuda a definir as regras da equipe e definir os limites do que está bom e do que não é. Abordar em conjunto comportamentos, valores, tomada de decisão, comunicação e expectativas de enquadramento em termos de fracasso.

O localizador de fatos

Faça perguntas poderosas que transformem suposições, julgamentos, limitações e generalizações improdutivas em fatos e experiências observáveis.

O Guia de Pedidos Não Violentos

Ajuda a gerenciar conflitos de forma construtiva, reduzindo ataques emocionalmente devastadores. Expresse sentimentos negativos legítimos usando palavras adequadas e empáticas.

Ferramenta pílula azul

Como esclarecer as atividades da equipe e criar um terreno comum mais elevado facilmente.

O Mapa de Alinhamento da Equipe

Alinham juntos na missão da equipe, os objetivos a serem alcançados por quem e como.

Use o TAM como uma ferramenta de co-planejamento para impulsionar o terreno comum das equipes e envolver as pessoas desde o início.

Referências

Clark, HH (1996). Usando a linguagem . Cambridge University Press.

Clark, HH e Brennan, SE (1991). Fundamentação na comunicação.

Clark, HH, & Wilkes-Gibbs, D. (1986). Referindo-se como um processo colaborativo . Cognição, 22 (1), 1-39.

Duhigg, C. (2016). O que o Google aprendeu com sua busca para construir a equipe perfeita. The New York Times Magazine, 26, 2016.

Edmondson, A. (1999). Segurança psicológica e comportamento de aprendizagem em equipes de trabalho.   Ciências administrativas trimestralmente, 44 (2), 350-383.

Frazier, ML, Fainshmidt, S., Klinger, RL, Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Segurança psicológica: uma revisão e extensão meta-analítica . Psicologia de pessoal, 70 (1), 113-165.

Lewis, DK (1969). Convenção: Um estudo filosófico . Cambridge MA: Harvard University Press.

* Medido por TeamAlignment.Co usando uma variação do jogo tangram (+100 pares) apresentado em Clark, HH, & Wilkes-Gibbs, D. (1986). Referindo-se como um processo colaborativo . Cognition, 22 (1), 1-39.

Schein, EH, & Bennis, WG (1965). Mudança pessoal e organizacional através de métodos de grupo: A abordagem de laboratório . Nova York: Wiley.

Schiffer, S. (1972). Significado. Imprensa da Universidade de Oxford.

Stalnaker, RC (1978). Afirmação. In Pragmatics (pp. 315-332). Brill.

José Carlos Barbará